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Syndicat Force Ouvrière des Services Publics de la Marne

ACCOMPAGNEMENT DES AGENTS

19 Mai 2020 , Rédigé par FO Services Publics 51

Isabelle Estienne : “Après le confinement, il faut recréer entre agents et managers les conditions du travailler-ensemble”

 

Psychologue spécialisée en psychologie du travail et des organisations, intervenante au centre de gestion de l’Oise et auprès des collectivités territoriales du département, Isabelle Estienne analyse pour Acteurs publics les effets de la crise sur les habitudes de travail et les interventions des agents publics. Il faudra, dit-elle, créer de nouvelles conditions de travail. Les managers seront en première ligne, notamment pour appréhender une possible “résistance au retour”.

 

Comment les agents publics ont-ils vécu le confinement et comment appréhendent-ils le déconfinement ?
La séquence de ces deux derniers mois et celle qui s’ouvre cette semaine avec le déconfinement sont différemment vécues par les agents selon leur personnalité, leur histoire de vie, leur situation au sein de la collectivité… Certains ont ainsi bien vécu le confinement, d’autres l’ont ressenti comme une mise à l’écart anxiogène et ayant déstructuré leur relation au travail, avec parfois l’émergence de conflits. Une situation qui, pour les agents en télétravail ayant une vie de famille, s’est accompagnée d’une double logistique contraignante : familiale et professionnelle. 

À des degrés divers, tous les agents publics sont donc concernés ?
Forcément. L’annonce du confinement a été brutale et soudaine. Il a fallu un certain temps pour s’habituer, mettre en place une organisation professionnelle et personnelle. L’impact est psychologique, social, organisationnel… Tout le monde est donc impacté, avec des capacités différentes à faire face. 

 

Le confinement a été imposé, alors que le télétravail doit être la résultante d’un consentement mutuel…

Les outils numériques n’ont-ils pas permis de maintenir le lien entre les équipes et un fonctionnement à peu près normal ?
Il y a un clivage selon que l’on a ou non accès au numérique et selon que l’on maîtrise ou non ses usages. Mais au-delà, ce n’est pas parce que l’agent a un accès et un usage facile au numérique et échange régulièrement avec ses collègues que cette situation ne porte pas atteinte à sa santé au travail. Un lien numérique n’est pas un lien de qualité. Par ailleurs, il faut bien dissocier les termes de télétravail et de confinement, qui alimentent les débats. Le confinement a été imposé et sa pertinence n’a pas été questionnée, alors que le télétravail, dans sa forme habituelle d’organisation, est la résultante d’un consentement mutuel sur l’équilibre présence-distance en fonction de l’activité et de la réflexion stratégique de l’organisation du travail qui, dans ce contexte de crise sanitaire, n’a pas eu le temps de se discuter.

Voulez-vous dire qu’il manque l’aspect humain, social, relationnel ? Il manque la machine à café ?
Tout à fait. La communication n’est pas qu’un échange de mots écrits ou verbaux. C’est un ensemble de signaux qui permet d’interagir avec son interlocuteur. L’interaction est nourrie de ces signaux qui permettent de s’ajuster soi-même, d’adapter son discours et son attitude. À titre personnel, animer une réunion ou être en accompagnement psychologique d’un agent en visioconférence ou par téléphone est compliqué. Je n’ai pas accès aux gestes du présentiel, qui permettent d’établir de façon qualitative la pleine relation de confiance nécessaire au dialogue, de synchroniser en temps réel une relation de communication. L’échange entre collègues qui, de prime abord, apparaît être informel, est un espace de délibération, non pas de ceux où les décisions se prennent, mais là où la convivialité prime et les décisions sont reprises… où les affects se partagent par les commentaires, critiques, où chacun présente à l’autre sa position et “prend la température collective” pour suivre la directive ou la négocier, voire y résister. L’absence de cet espace renvoie à la compréhension ou à l’interprétation personnelle, et tensions et incompréhension ne trouvent pas d’espace de développement.

Le fait d’être resté confiné pendant deux mois, enfermé sans échappatoire sinon une sortie autorisée d’une heure quotidienne, a-t-il été facteur de stress ?
Cette relation au travail à distance n’est pas matérialisée de la même manière qu’en présentiel ; le sentiment d’utilité et de reconnaissance n’est pas le même. Ce qui est facteur de stress, c’est : comment je m’engage si je ne connais pas l’utilité de ce que je produis. Par ailleurs, effectivement, être enfermé altère la capacité à gérer son stress. D’autant plus qu’il y a privation aussi du côté social, au travers d’une pratique sportive, culturelle, ludique, etc., avec d’autres.

Les habitudes de travail prises ces derniers mois pourront s’inscrire dans la durée si elles dépassent leur caractère individuel pour s’intégrer au collectif.

Certains agents et salariés disent aussi avoir préféré le travail à distance plutôt qu’en présentiel. Ils sont satisfaits de leur situation personnelle, au-delà, bien sûr, des effets dramatiques de cette crise… 
Il faut aussi l’entendre. Tout dépend de l’activité et de la fonction occupée dans l’organisation du travail. Certains ont su se réorganiser et tirer un certain bénéfice à penser autrement leur activité, être efficaces et efficients. Mais c’est de manière individuelle et non collective. Et j’ai quelques inquiétudes quant au déconfinement. Les habitudes de travail prises ces derniers mois pourront s’inscrire dans la durée si elles dépassent leur caractère individuel pour s’intégrer au collectif. 

Les managers ont été et sont toujours en première ligne. Quel doit être leur positionnement ?
La fonction de management est une fonction clé de l’organisation du travail, un rouage entre ce qui se joue sur le terrain et ce qui se joue dans les directions. Le manager n’est pas un super-héros. Il a été lui-même confiné, il a subi, du fait des circonstances, des évolutions dans son organisation de travail qui, pour certaines, ont pu lui échapper en partie ou totalement. Il doit donc être tout autant accompagné que les agents qu’il encadre. Car les managers performants dans la gestion dématérialisée du travail vont vivre, dans les prochains jours et prochaines semaines, une nouvelle bascule dans la définition de leur rapport à leurs interventions. 

Chaque organisation doit d’abord composer avec ce qu’elle était avant le confinement, ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas ou mal, les problématiques d’organisation, les équilibres, la répartition des rôles, les non-dits…

La reprise ne pourra donc pas être synonyme d’un retour à l’avant ?
C’est l’élément central qui bouscule et qui heurte, du fait de l’absence de repères : rien ne sera plus comme avant. Beaucoup s’expriment sur les nouvelles organisations du travail dans “l’après”. Je dirais que chaque organisation doit d’abord composer avec ce qu’elle était avant le confinement, ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas ou mal, les problématiques d’organisation, les équilibres, la répartition des rôles, les non-dits… Ces problématiques d’organisation deviennent d’autant plus essentielles qu’il n’y a pas eu la même qualité de dialogue en interne ces deux derniers mois. Le traitement différencié des agents entre contractuels et titulaires, entre ceux qui peuvent bénéficier d’une autorisation spéciale d’absence ou non, les anciens et les plus récemment recrutés… Tout cela a fragilisé les relations et la qualité de l’engagement. On parle de déconfinement progressif. Je ferais en parallèle la promotion d’une remise en liaison sociale intensive. 

C’est-à-dire ?
C’est-à-dire recréer les conditions du travailler-ensemble. Quelle organisation, quelles valeurs ? Il faut évaluer l’état d’esprit des équipes, prendre la température, voir comment on va redémarrer ensemble, ce qui a été impactant… Et à partir de ce travail, commencer à discuter de l’organisation. Cette organisation appartient à la dimension haute de l’organigramme. Il est compliqué et certainement contre-productif d’entrer en discussion sur cette organisation avec l’ensemble des équipes. Mais le vécu et le ressenti de chacun doit être pris en compte. Quand on parle de masques, de la peur d’être contaminé, des mesures barrières qui sont vécues différemment par les uns et les autres… Tout cela doit trouver sa place dans un espace de dialogue. Il faut animer ce dialogue, puis arbitrer. Les deux étapes sont indispensables. Elles doivent être liées. 

 

 

 

Je vois aussi venir une résistance au retour, que je range dans la résistance au changement induite par toute évolution du travail.

Que se passera-t-il dans les jours et semaines à venir ?
En plus de ce que nous avons développé, je vois aussi venir une résistance au retour, que je range dans la résistance au changement induite par toute évolution du travail. La culture de l’intelligence collective permet d’exprimer ses désaccords pour trouver un chemin qui fait consensus – ou du moins qui peut rassembler des personnes aux visions différentes. Le confinement a porté atteinte à cette démarche d’intelligence collective. En réaction, la réponse peut être de s’engager en résistance. 

Comment faire pour vaincre cette résistance ?
Il faut comprendre que la France est marquée par l’enjeu du travail. Quand on se présente à une personne que l’on ne connaît pas, on précise ses informations primaires : nom, prénom, âge, travail et fonction que l’on y occupe. Dans la période actuelle, cette identité liée au travail est mise à mal. Prenez l’exemple d’une assistante maternelle : quelle est son identité professionnelle alors que les écoles sont fermées depuis deux mois ? On m’a “retiré” mon identité professionnelle, pourquoi retournerais-je travailler ? Le déconfinement ne sera pas seulement la réouverture de services, le retour au travail des équipes. Cela implique un travail d’accompagnement RH bien plus profond. 

 

ACTEURS PUBLICS : ARTICLE PUBLIE LE mardi 12 mai 2020 & SYLVAIN HENRY

 

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