MANAGEMENT

27 Janvier 2024 , Rédigé par FO Services Publics 51

Dans le service public, le management de projet doit encore lever certaines barrières

L’organisation en mode projet est aujourd’hui une réalité dans le secteur public. Les services informatiques des administrations ont largement montré la voie de ce système qui entend mettre la transversalité au cœur même de son fonctionnement. Ce qui n’est pas sans poser problème dans certains environnements.

En tant que manager de la fonction publique, vous avez obligatoirement entendu parler du management de projet, mais peut-être sans véritablement savoir de quoi il retournait. Le système consiste à travailler de manière transversale avec des équipes dont les membres et les cultures professionnelles peuvent être très variés, en dépassant les frontières des organisations.

Il induit aussi d’autres spécificités et notamment une durée limitée au niveau des ressources humaines et un budget alloué uniquement le temps du projet. “Et adaptés au secteur public, ces enjeux se multiplient, explique un cadre de la fonction publique d’État, la formalisation d’un projet public devant en effet respecter une réglementation souvent forte et aussi prendre en compte le poids de la gouvernance.”

“Les managers publics doivent aujourd’hui avoir une pensée holistique”

En 2008, la réglementation a d’ailleurs évolué pour faciliter la mise en œuvre du management de projet dans la fonction publique, avec la création de nouvelles catégories d’emploi, notamment celle de directeur de projet. Dans le même temps, l’État a développé un système de bourse à l’emploi permettant la mise en concurrence de différents profils, tandis qu’en 2019, la loi de transformation de la fonction publique a introduit, pour les managers, la nécessité de s’adapter au management de projet et à un nouveau fonctionnement hiérarchique… C’est aussi à ce moment que le gouvernement a publié un guide visant à diffuser la culture du mode projet dans la fonction publique avec l’objectif de “favoriser la réactivité des équipes”.

Sur ce thème, la direction générale des entreprises (DGE), à Bercy, s’est distinguée très tôt par une organisation spécifique, avec d’une part les missions structurelles et d’autre part les missions à impact conduites en mode projet, comme le pilotage des plans stratégiques, la structuration d’offres industrielles en lien avec les filières, la conception de nouveaux instruments de politique publique ou encore l’organisation de grands événements nationaux et internationaux. Concrètement, au sein des services, la sous-direction porte un portefeuille de projets dans son périmètre d’action à travers des équipes projets placées sous la responsabilité de directeurs de projets.

S’il semble difficile d’en mesurer l’ampleur, on peut dire que le management de projet commence à être une pratique courante dans les administrations. Même si plusieurs interlocuteurs nous ont aussi confié que dans certaines d’entre elles, la mise en place de ce type de management était, en l’état, quasiment inenvisageable.

Les services informatiques en figures de proue

“Le management de projet est bien installé dans le service public de la Sécurité sociale depuis une quinzaine d’années, illustre Jérôme Friteau, directeur des relations humaines et de la transformation au sein de la Caisse nationale d’assurance vieillesse. Peut-être avec plus de maturité au niveau national qu’au niveau local.” Comme dans de nombreux cas, la pratique est venue en premier lieu des services informatiques, rompus au fonctionnement en mode projet. “Les projets informatiques, de plus en plus nombreux et ambitieux, ont développé la culture du management de projet, mais c’est aussi le cas pour les projets immobiliers, organisationnels, les nouvelles offres de services, mais également les projets RH qui associent de nombreux acteurs”, poursuit Jérôme Friteau.

Une pratique également répandue au sein de la Caisse nationale des allocations familiales (Cnaf), où la plupart des projets sont menés de manière décloisonnée avec l’intervention de personnes de différentes directions. “Il y a un important niveau d’acculturation au sein de la DSI, remarque également Isabelle Doal, directrice « innovation et Caflab » au sein de la Cnaf. C’est aujourd’hui réellement entré dans les habitudes, on peut même dire que c’est un mode qui commence à s’imposer chez nous.”

Dans le secteur hospitalier, “on manage par la gestion de projet depuis toujours, assure Marie Caron, directrice du pôle “Patient attractivité” au CHU d’Angers. On cherche aujourd’hui à porter la réflexion sur les outils qui peuvent développer la gestion de projet et tout simplement permettre aux équipes de mieux travailler ensemble.”

Repenser le fonctionnement des administrations

De l’avis de plusieurs managers interrogés dans le cadre de cet article, le management de projet est perçu comme indispensable dans une période d’accélération des transformations du service public. “Il permet de mettre en synergie rapprochée des équipes et des métiers différents, d’éviter les écueils des silos dans des organisations historiques, consistant à rejeter la responsabilité d’un retard ou d’une difficulté sur tel ou tel partenaire interne”, détaille l’un d’entre eux.

Et c’est d’ailleurs à ce niveau que des freins restent parfois à lever pour la fonction publique. Car comme nous le font remarquer les managers publics que nous avons interrogés, la plupart du temps, les agents cumulent une activité quotidienne, qui peut d’ailleurs être managériale, avec la participation à un projet ou même parfois la conduite d’un projet. “La difficulté réside dans la priorisation des objectifs, et si le chef de projet est distinct du N +1, un double reporting peut s’instaurer avec son lot d’injonctions paradoxales”, avertit Jérôme Friteau. Certains agents aussi mettent en garde contre une systématisation de cette pratique, qui peut vider un organigramme de tout son sens.

La culture du “reporting” a la peau dure dans le management public

Le management de projet semble donc répondre aux nouvelles aspirations des agents, à condition qu’il permette une certaine liberté et des marges de manœuvre dans l’action pour atteindre l’objectif fixé. “Le projet est déjà un progrès, assure Isabelle Doal, mais il interroge aussi sur le rôle du manager et notamment du manager hiérarchique. Tout est question de cohabitation et de compréhension de cette articulation.”

Parmi les autres points d’attention, figure aussi le pilotage par résultats, inhérent au management de projet et qui est encore aujourd’hui relativement absent du secteur public. Enfin, comme nous l’indique un haut fonctionnaire, pour que la gestion de projet soit véritablement efficace dans la fonction publique, elle doit également être intégrée dans une démarche globale qui tienne compte des impératifs écologiques et sociaux, autre aspiration prégnante des agents aujourd’hui, et notamment des plus jeunes.

acteurs publics : article publie le jeudi 11 janvier 2024 & MARIE MALATERRE

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