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Syndicat Force Ouvrière des Services Publics de la Marne

MANAGEMENT

6 Février 2018 , Rédigé par FO Services Publics 51

MANAGEMENT

Les cadres publics attendus au tournant de la gestion de proximité

 

Les managers se plaignent traditionnellement d’un manque de latitude. Le cadre actuel leur fournit pourtant certains outils qu’ils n’investissent pas toujours, faute d’incitation claire. Pour le deuxième volet du dosier consacré à la gestion de proximité, voici les témoignages recueillis par Acteurs publics.


 

Un système trop lourd. Des contraintes budgétaires qui viennent s’ajouter à un cadre statutaire très pesant alors même que la demande de restructuration du service public n’a jamais été aussi forte… N’en jetez plus ! Lorsque l’on interroge les managers des administrations sur ce que pourrait être, demain, une gestion de proximité plus en phase avec le terrain, certains n’ont pas de mots assez durs pour qualifier la situation actuelle, dont les fondements ont été posés au lendemain de l’après-guerre, en 1946.

Mais quelles que soient les nouvelles orientations qui seront retenues par l’équipe Macron en matière de gestion des ressources humaines dans le secteur public, une chose est sûre en tout cas : demain plus que jamais, le manager, du N+1 sur le terrain jusqu’au grand “boss” de centrale à Paris, sera attendu au tournant et verra le niveau d’exigence largement rehaussé. Surtout si ses leviers devaient être renforcés.

Bien sûr, tout ne viendra pas des managers, mais les révolutions RH partent généralement d’en haut… Et si la verticalité hiérarchique – particulièrement affûtée dans la fonction publique – devrait certes demeurer l’un des socles de la culture administrative, le manager devra davantage expliquer et faire partager certaines décisions, voire impliquer les troupes. Personnaliser sa gestion aussi. Bref, se “mouiller” davantage. À entendre certains managers eux-mêmes, les chantiers pour y parvenir sont titanesques. Mais s’agit-il d’un problème d’outils ou d’une question plus culturelle ? Les deux, mon capitaine.

Courage managérial

Car sur ce sujet, les avis sont partagés. Les plus expérimentés rappellent quand même quelques vérités. “Est-on sûr que les managers locaux ont des aptitudes managériales qui leur font vraiment prendre leurs responsabilités ? s’interroge Michèle Kirry, ancienne DRH de la police nationale et des ministères sociaux. Avant de râler contre la tuyauterie statutaire et de demander le grand soir, peut-être suffit-il parfois d’investir totalement ses responsabilités managériales. Cela doit inciter, par exemple le manager local à soutenir fermement une candidature à l’avancement quand il estime qu’elle est valable, à assumer vraiment et dans la transparence la modulation de la rémunération à la performance, à déclencher des commissions administratives paritaires (CAP) disciplinaires quand il estime que la situation d’un agent le justifie, ne serait-ce que par respect pour les autres collègues de cet agent.”

Comme elle, plusieurs hauts fonctionnaires interrogés pour cette enquête estiment qu’avant de mettre en cause le statut de la fonction publique, il convient d’abord d’appliquer les leviers managériaux qu’il fournit, même s’ils sont, pour employer un euphémisme, imparfaits. Des leviers pas toujours bien utilisés, voire dans certains cas, pas du tout. “On a par exemple devant nous un vrai sujet disciplinaire, juge un conseiller d’État ayant piloté de nombreuses administrations, centrales ou déconcentrées. La gamme des sanctions existe dans le statut (le déplacement d’office, la diminution d’échelon, le licenciement pour insuffisance professionnelle), mais ils sont tombés en désuétude avec, il est vrai, le développement d’une jurisprudence très protectrice pour les droits des agents. Rendez-vous compte que l’une des premières CAP disciplinaires, sinon la première, organisée dans le corps des administrateurs civils, créé en 1946 [l’un des plus gros corps de la haute fonction publique, ndlr], a eu lieu en 2015 avec l’affaire Agnès Saal*. Franchement…”   

Mais dans ce système, le soutien de la hiérarchie apparaît comme le corollaire du plein investissement des outils managériaux. Un préfet de département, interrogé il y a peu, résumait à sa manière l’ambiguïté dans laquelle peuvent se retrouver les managers. “Je module le complément indemnitaire annuel (CIA) pour tous les agents – peu de responsables le font – et j’ai décidé de notifier à zéro cette année pour certains, car leur travail n’était pas du tout satisfaisant, confiait-il. Les syndicats m’ont demandé des explications. Derrière, il faut un temps fou pour l’expliquer, d’autant que je ne fais qu’utiliser la palette juridique à ma disposition. Au-dessus de moi, le seul discours que l’on me tient, c’est : « Si tu prends des risques, tu les assumes ». Je préfèrerais qu’on me dise : « Nous te soutiendrons, sauf si tu commets une erreur grossière d’appréciation »”. En creux, est parfois pointée du doigt l’absence de discours global en la matière et l’absence d’incitation, par exemple dans des circulaires ministérielles, à utiliser les outils dans leur intégralité. Et ce alors que la pratique de l’écrit domine très fortement dans le secteur public.

Culture de l’évaluation

Pour certains, c’est, à l’origine, une culture de la franchise qui fait encore trop souvent défaut aux “chefs”, petits ou grands. Avec un premier point d’entrée : l’entretien annuel d’évaluation. “Même pour moi, prendre un collaborateur et lui dire des choses du type « tu dois progresser sur tel ou tel point et voici comme je vois la manière d’y arriver », je dois reconnaître que ce n’est pas agréable, confie le secrétaire général du ministère de la Culture, Hervé Barbaret. Le grand confort consiste à en dire le moins possible, à faire preuve d’une lâcheté managériale. La maturité managériale de la chaîne hiérarchique dans la fonction publique, en dépit des nombreux et réels efforts qui sont faits, reste encore insuffisante.” “On ne peut pas simplement se contenter de l’entretien annuel d’évaluation !”conclut ce responsable pour lequel l’idéal reste un point tous les trois-quatre mois. Sous la Présidence Sarkozy, ces entretiens annuels avaient fait l’objet d’une réforme assez importante, avec l’abandon de la notation chiffrée, jugée infantilisante et in fine contre-productive (les notes y étaient souvent proches de 19/20).

Place, depuis, à des expressions plus littérales et des incitations assez fortes et toujours en vigueur : si un certain pourcentage d’agents n’a pas été évalués à une date T, certaines primes ne peuvent être versées au sein du service. De quoi mettre un peu la pression. Pour autant, la culture de l’évaluation ne semble pas avoir encore vraiment mûri sur le plan qualitatif, malgré une montée en puissance réelle dans certaines strates de l’encadrement supérieur et dirigeant (avec des outils nouveaux comme l’évaluation à 360 ou 180 degrés). De l’avis de beaucoup, les documents d’évaluation retraçant les parcours des agents en difficulté et examinés lors des CAP disciplinaires font souvent ressortir un monde parfait, en décalage avec la réalité. De quoi occasionner, lors de ces séances, quelques moments de solitude pour ceux qui ont à monter au créneau…

Mais là encore, pour aller au bout d’un outil comme celui de l’évaluation, encore faut-il aussi être soutenu, ou du moins, avoir le sentiment de l’être. On y revient. “Si l’exercice d’évaluation ne détermine pas le choix des « promouvables », on retrouvera les vices du système de notation antérieur où tout le monde avait 19 sur 20 et où on cherchait, en délivrant de supernotes, à refourguer à d’autres services des agents dont on voulait se débarrasser, note le secrétaire général d’un ministère à gros effectif, qui pose là autant la question de l’outil que de la culture. C’est un chaînage un peu vertueux, qui aujourd’hui ne se fait pas correctement. Si le classement du chef de service est dilué en CAP nationale, vous le décrédibilisez.”

De fait, le bilan de cette réforme assez importante du point de vue managérial reste mitigé. “Je lisais et contresignais tous les entretiens d’évaluation effectués par mes N-1, raconte un directeur de cabinet ministériel ayant exercé de lourdes responsabilités dans l’administration jusqu’à son arrivée dans l’exécutif macronien. Ils n’allaient pas tous au fond, au point que je devais en renvoyer certains pour correction quand je notais que les comptes-rendus écrits ne correspondaient pas à ce que leurs auteurs m’en avaient dit à l’oral durant l’année précédente… Il faut pouvoir donner des billes au N+2 ou 3 pour promouvoir ou sanctionner. Nos cadres de proximité ne sont pas formés à cela.”

La formation, maillon faible

C’est semble-t-il là l’un des grands axes de progrès pour demain. Car dans cette vision des choses, tout se tient. Pour se comporter en manager, encore faut-il être formé. Si des efforts sont de plus en plus réalisés dans certains ministères en direction de l’encadrement supérieur, l’encadrement intermédiaire apparaît globalement encore trop peu ou pas formé. Il faut dire qu’en matière de formation, le volontariat reste de mise. Ceux qui en ont le goût se forment, les autres non. L’outil ne s’est pas encore vraiment imposé comme un élément structurant des parcours professionnels des cadres et se voit même parfois utilisé comme un moyen de mettre de côté des agents dont on ne sait pas trop quoi faire.

 

Les champs de formation managériale à investir paraissent pourtant infinis. De l’organisation ou de la qualité de vie au travail jusqu’au dialogue social de proximité, les occasions de se former ne manquent pas. “Heureusement que dans ma jeunesse, j’ai fait du scoutisme, car j’ai été balancé à la tête d’une équipe de 100 personnes à 23 ans sans aucune formation en management”, se souvient un directeur départemental des territoires qui juge que les choses n’ont pas changé depuis. “La formation initiale ou continue au management reste catastrophique, alors que des catalogues existent dans la fonction publique et sont même très bien faitsÀ partir du moment où vous êtes recruté à un certain niveau, on considère que les capacités managériales sont innées”, poursuit-il en observant les pratiques diverses de ses collègues.

Ceux qui n’ont pas ressenti pour eux-mêmes le besoin de se former vont reproduire les mêmes comportements vis-à-vis de leurs collaborateurs et ne les enverront pas se former, analyse ce haut fonctionnaire qui a par exemple organisé pour les cadres A de sa direction un séminaire de formation sur le thème de l’“oser-dire”. “La création du compte personnel d’activité(CPA) et du compte personnel de formation (CPF) représente une opportunité pour le manager de proximité, à condition qu’on l’intègre dans cette logique, que les services RH l’informent et lui donnent les moyens d’accompagner ses collaborateurs vers l’évolution de leurs compétences”, juge Samira Alliaume, directrice de la plate-forme régionale RH au secrétariat général aux affaires régionales de la région Grand Est, placée sous l’autorité du préfet de région.

Certains estiment en effet que le manager n’est aujourd’hui pas suffisamment acteur de la formation de ses agents selon les services, et se trouve, dans de trop nombreux cas, mis devant le fait accompli par ses supérieurs ou par les services RH. À l’heure où la RH devient de plus en plus technique et complexe, le lien entre manager de proximité et services des ressources humaines devient primordial.

* L’ex-présidente de l’INA avait été exclue pendant six mois de la fonction publique par décret présidentiel en janvier 2016 (en plus d’une série de condamnations lui ayant valu 13 000 euros d’amende et 3 mois de prison avec sursis), pour des frais de taxi exorbitants datant de son passage au Centre Pompidou.

 

ACTEURS PUBLICS : ARTICLE PUBLIE LE MARDI 23 JANVIER 2018 & PIERRE LABERRONDO

 

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